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互聯網之後，企業環境瞬間變得透明，內部整合、外部溝通和顧客對話零時差，享受便利、快速的同時，企業也面臨便利帶來的資源耗竭，以及快速反應衝撞現有體系的問題。企業身處快的環境之中，真的須以快對應嗎？「互聯網＋」看見的是融合的力量，而「互聯網－」是真正的影響關鍵。請思考以下3個問題：

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1.企業組織共構於網路平台，溝通直線化，傳統基層、中階、中高階以至高階層級，何者影響最大？2.企業發送與接收角色逆轉，顧客直接向企業訴求，甚至透過許多公眾平台發聲，品牌、行銷、客服整合運用過程中，壓縮的部門有哪些？3.大眾市場被分眾、小眾裂解，碎片化的商機更須學會聚焦，此時是做愈多得愈多，還是做愈多得愈少？「互聯網＋」啟動融合，屬於思維層次；「互聯網－」必須進入戰略、戰術、戰技的展開階段：1.戰略面回到企業核心價值。2008年星巴克在不斷擴張後，美國本土店數突破9,300店，卻出現大幅虧損，以成長數字為導向的結果是一敗塗地，於是回歸人本價值，務實關閉3,000家門市後重返榮耀。企業資源有限，能力更有限，競逐市場時，須回到顧客價值，切莫只問數字與成長，沒有顧客基礎的成長，未來都可能成為災難。2.戰術面戰術是人與事的結合，將對的事與對的人配對，人力資源是企業關鍵資源，團隊活性降低、梯隊無從整建，大多是決策快速變化造成的。華人在美國投入餐飲者眾，唯Panda Express近2,000店稱霸市場，以美式中快餐定位，Panda Express用美國人點餐方式賣中餐，食材與麥當勞、肯德基大同小異，雞肉為主、牛肉為輔，人氣商品是蜜汁雞球，營運取法西式快餐是成功法則。3.戰技面回到企業最小獲利單位，做得好還得重複做，複製才能產生規模，獲利的企業賺熟練的錢，精準易於精熟，若天天變來變去，加法不夠再用乘法，將會損兵折將。Coco茶飲進大陸市場一戰成名，關鍵在於一套純熟的展店營運模式，加上以督導為核心結合複式授權，將開店引擎下放到區域，可同時啟動200個開店引擎。當十項全能對上單項冠軍，廣與深的對弈，真正的贏家總是屬於能掌握自身優勢的一方。（本文作者為北京中企連鎖創辦人／社團法人台灣服務業發展協會秘書長）(工商時報)



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